Förändringsledning börjar med den inre resan

2 feb, 2023 | Lärande & Förändring

förandringsledning

Förändringsledning handlar om att ta sig från nuläget till önskat läge. Istället för att använda tvång vill man skapa en positiv beteendeförändring, där individer, team och organisationer uppmuntras till förändring i en utvald riktning.

Förändring möts ofta av motstånd. Inte för att förändringen i sig innebär en negativ utveckling, utan för att den förenas med en känsla av bristande kontroll. Framgångsrik förändringsledning ger organisationen rätt förutsättningar för att bemöta, förstå och hantera förändringen, med syfte att engagera individerna i hela organisationen.

Förändringskurvan – så reagerar vår hjärna på förändring

Vårt moderna samhälle präglas av snabb förändring, ofta på flera parallella plan. Även om det ibland kan kännas som att förändringens vindar blåser allt starkare, är det ingen nyhet. Vi har alltid behövt hantera och anpassa oss till olika typer av förändringar. Det välkända uttrycket “förändring är det enda konstanta” sägs ha myntats för 2 500 år sedan av den grekiska filosofen Heraclitus, och den slutsatsen håller än idag.

Vi behöver bli bättre på att förstå hur människor påverkas av och reagerar på förändring. Då kan man ta hjälp av förändringskurvan – en modell som utvecklats av psykiatrikern Elisabeth Küller-Ross. Hon beskriver förändringskurvan i sex steg.

förändringskurvan

Stora organisationsförändringar föregås ofta av månaders arbete innan man når ett beslut. Ett misstag många organisationer gör under den fasen är att enbart informera och inkludera de som har beslutsfattande positioner. När förändringen ska genomföras står majoriteten av organisationen ovetandes.

Vilken situation uppstår då?

Ledningen kallar alla till ett informationsmöte. Reaktionen från medarbetarna är sval. Vi går in i den första fasen av förändringskurvan; förnekelse. Initialt är förändring svårt; vår hjärna går direkt in i ett läge av att vilja fly eller stanna kvar. När informationen landat övergår reaktionen ofta i ilska eller frustration. Det är då vi märker att rykten florerar om hur svår förändringen kommer att bli eller att cheferna minsann inte förstår det dagliga arbetets utmaningar.

Oron växer på grund av minskad känsla av kontroll och autonomi. “Ingen ska tala för mig hur jag ska utföra mitt jobb”, tänker Eva som minsann skött sig till punkt och pricka de senaste 15 åren. Trots denna initiala reaktion fortgår projektet och då infaller en känsla av nedstämdhet. Detta är särskilt vanligt om man inte lyckas inkludera alla team och medarbetare i förändringsarbetet. Om även chefer och ledare upplever förändringen som alltför krävande minskar motivationen att genomföra projektet avsevärt.

Vad kan vi göra istället?

För att bemöta motståndet på ett konstruktivt sätt behöver vi backa bandet och öka förståelsen för förändringskurvan och dess effekter. Det är viktigt att chefer och ledare tidigt får information om hur förändringen ska genomföras, så att de olika insatserna kan anpassas för respektive grupp. Transparens är en avgörande faktor för framgång i förändringsledning. Genom att skapa rätt förutsättningar för organisationen når man så småningom acceptans och därefter kan man arbeta med att öka engagemanget för projektet.

ADKAR – fem steg för att ta medarbetare genom förändring

Ett strukturerat arbetssätt är grunden för all förändringsledning, och här finns flertalet beprövade modeller man kan använda sig av. Ett av världens ledande forskare inom förändringsledning har tagit fram modellen ADKAR. Modellen bygger på studier med över 4 500 deltagare från 65 länder och fokuserar på förändring ur medarbetarens perspektiv.

adkar modellen

Inkludering är en viktig byggsten för att lyckas med förändringsledning genom ADKAR-modellen. Att enbart informera om förändringen skapar inte engagemang på bred front. Återkoppling på eventuell oro och invändningar är precis lika viktigt. Återigen kommer transparens upp som ett ledord för att lyckas. Genom att skapa en tillåtande miljö där psykologisk trygghet är prioriterat finns det utrymme för medarbetarna att bidra med sina perspektiv.

DICE – fyra viktiga ingredienser för förändringsledning

Ofta hamnar diskussionen om förändringsledning i mjuka värden som grundar sig i ledarens förmåga att inspirera andra. Men trots att vi emotionellt påverkas av varandras entusiasm, kan denna faktor inte ensam driva förändring.

En annan modell man kan ha användning av är DICE, som the Boston Consulting Group utvecklat. DICE står för duration, integrity, commitment och effort; fyra ingredienser som är avgörande för att lyckas med förändringsledning och bibehålla det önskade läget över tid. Låt oss kika närmare på respektive del.

Duration – Varaktighet

Stora projekt tar mycket tid av organisationen. Därför är det viktigt att låta medarbetare och chefer avsätta tid för att ägna sig åt förändringsarbetet. Återkommande granskningar av hur arbetet fortgår, och om det håller tidsplanen, är avgörande för att ro iland projektet.

Integrity – Integritet

Integritet berör både kompetens, motivation och erfarenhet från de ledare som driver förändring i organisationen. Att ge ledare utrymme att agera utifrån sin egen profession påverkar i högsta grad förändringsarbetets framgång. En annan viktig pusselbit, förutom integritet, är ledarens förmåga att kommunicera förändringen till sitt team.

Commitment – Engagemang

Chefer och ledare måste inte bara ha tillräckligt med tid och utrymme för att driva förändringen. Det kräver också engagemang för att över tid orka och vilja fortsätta förändringsarbetet. Genom att tydligt kommunicera varför projektet genomförs – och ge team förutsättningar att påverka hur projektet genomförs – ökar engagemanget på individ- och gruppnivå.

Effort – Ansträngning

Större projekt är krävande för medarbetare och chefer. Förutom de dagliga uppgifterna, förväntas man hantera ytterligare projekt med osäker tidsåtgång. Här är det av vikt att visa förståelse för den extra ansträngning projektet innebär. Försök att skapa en arena där förväntansbilden är tydlig och att hela organisationen vet vilka insatser som är prioriterade under de olika faserna av förändringsarbetet.

För att kunna driva stora projekt som kräver anpassning av hela eller delar av organisationen, behöver vi prioritera samtliga fyra aspekter. Forskning visar att dessa ingredienser är viktigare än att låta den mest entusiastiske ledaren inspirera teamen med glada tillrop om hur mycket bättre allt kommer att bli när vi är klara. DICE-modellen är ett tydligt ramverk att utgå ifrån för att säkerställa att projektet genomförs. Lika viktigt är det att ge chefer och ledare rätt verktyg för att driva förändringen i organisationen.

Varför är förändringsledning så svårt?

Vi har alla någon gång sett hur nya rutiner eller system lett till frustration och motstånd bland medarbetarna. Förändring är svårt, särskilt när man inte förstår varför något ska förändras. Vi har enklare för att anpassa vårt beteende om vi i grunden tror på organisationens utveckling och mål. Därför är det ofta enklare för starkt engagerade personer att förändra sitt beteende.

Genom att minska det mentala avståndet till förändringen, kan man plana ut förändringskurvan. Det gör att förändringen känns som mindre hotfull. För att göra det kan man använda sig av olika modeller för förändringsledning, såsom de tidigare beskrivna ADKAR och DICE.

Slutligen finns det fyra saker som är viktiga för alla förändringsledare att tänka på – i stora projekt såväl som i det dagliga arbetet:

1. Fundera över din och andras egen motivation kopplat till förändringsbehovet. Drivs du, eller andra, av att ta er ifrån något eller hör motivationen hemma i en önskan om att vilja ta er till något. En del personer går igång på budskapet “Vi måste sluta med…” eller “Vi måste ta oss ifrån det här läget…”, medan andra känner mer engagemang om budskapet är formulerat dig i termer av “Om vi rör oss i riktning mot det här, eller strävar mot detta, så ser jag följande möjligheter….”

2. Identifiera och skapa en berättelse om hur du redan idag ser exempel på det läge ni behöver nå fram till i verksamheten.

3. Koppla ihop förändringsresan med den kultur du/ni vill ska genomsyra era samarbetsrelationer, såväl under tiden ni genomför det mest intensiva förändringsarbetet som fortsättningsvis.

4. Skapa dialog mellan dig och de du har omkring dig, och var nyfiken på hur de upplever att deras sociala behov påverkas av förändringen. Hur påverkas deras upplevelse av att känna sig viktiga och kompetenta? Får de sitt behov av visshet och förutsägbarhet tillgodosett i rimlig mån? Upplever de att de har påverkansmöjligheter under förändringsresan? Känner de sig inkluderade? Upplever de att besluten tas på goda grunder, på schyssta sätt?

Förändringsledning är en av fem fokusområden inom neuroledarskap. Om du vill fördjupa dina kunskaper i förändringsledning ska du anmäla dig till vår baskurs i neuroledarskap . Där får du lära dig mer om den sociala hjärnan, känslomässig självreglering, bias och beslutsfattande och om att leda och hantera förändring.

Läs mer om våra utbildningar

 

Nyfiken på Neuroledarskap? Registrera dig för vårt nyhetsbrev →

En gång i månaden delar vi med oss av kunskap och berättar om hur våra kunder använder neuroledarskap för att utveckla sina organisationer.

Våra senaste blogginlägg

Komplexa perspektiv på framtiden

Komplexa perspektiv på framtiden

Evas ledare i nyhetsbrevet för maj Den teknologiska utvecklingen går med en rasande fart, på gott och ont. Många innovationer för såklart med sig fantastiska möjligheter och genombrott inom allt från medicin till grön omställning. Och den skapar nya, ofta bättre,...

En övning i fullständig närvaro

En övning i fullständig närvaro

Evas ledare i nyhetsbrevet för april När jag under 90-talet studerade kommunikationsvetenskap på högskolan i Växjö, plogade jag igenom en hel del teoretiska verk, bland annat Jürgen Habermas ”Kommunikativt handlande”. Redan 1954 disputerade Habermas med en analys av...