För några veckor sedan föreläste jag för ett stort antal chefer om hur man lyckas med förändringsarbete – på riktigt. Det kändes som en knivig uppgift och jag var nervös. Hur kan jag stå där och säga hur man lyckas på riktigt, när det inte finns något A B C som med säkerhet garanterar en framgångsrik förändringsprocess?
Förändring är en komplex företeelse och kanske just därför finns det många förändringsmodeller: Kotters 8-stegsmodell, ADKAR-modellen, Lewins modell och McKinseys 7S modell för att nämna några. Därför öppnade jag föreläsningen med ett tydliggörande: jag kommer inte att erbjuda någon revolutionerande modell som per automatik gör att ni på riktigt lyckas med era förändringsprocesser. Och så andades jag ut.
För mig handlar frågan egentligen om vad det innebär att lyckas med förändring? Är det när nya strukturer, arbetssätt, organisationsscheman eller IT-system är på plats? Eller är det när människorna i organisationen förstår vad förändringen innebär och vad som förväntas av dem? Eller är det när människorna ser värdet av det nya, kan identifiera sig med organisationens nya ”själ”, känner sig trygga och motiverade att ta ansvar – och dessutom har kapacitet att göra det?
Jag tänker att allt detta sker parallellt i olika faser. För att fullt ut lyckas med en hållbar organisatorisk förflyttning behöver ledare lägga extra stor vikt vid att möta människan i förändringen. För det är ju faktiskt människorna som gör den.
Det finns modeller för det också, till exempel förändringskurvan och förändringens fyra rum. Den modell som gjort starkast intryck på mig är Harvardprofessorn Robert Kegans ”Immunity to Change”. Den sprider ljus över komplexiteten och de djupa psykologiska processer som triggas i oss när vi står inför eller mitt i en förändring.
Hans utgångspunkt är att all förändring innebär ett visst mått av personlig utveckling för individen, och att vi människor har ett inbyggt motstånd till det. Kegan skiljer därför på två olika mål att ta hänsyn till: tekniska mål och adaptiva mål.
Tekniska mål handlar om vad en individ behöver lära sig rent tekniskt. Det kan handla om att tillskansa sig ny kunskap, lära sig arbeta i ett nytt administrationssystem eller ändra sina rutiner. Detta får ofta stort fokus i förändringsprocesser.
Adaptiva mål handlar om att individen samtidigt kan behöva göra en inre förändring som kräver förmåga att omvärdera och uppdatera gamla tanke- och känslomönster, värderingar, attityder eller till och med sin självbild. Här dyker med största sannolikhet ett antal motstridigheter upp – det Kegan kallar för grundantaganden om oss själva. När vi utmanas att släppa taget om gamla vanor för att bygga nya, börjar vår självbild ofta kämpa för att hålla fast vid det trygga och invanda. Det uppstår inre konflikt.
Det kan låta såhär: Om jag berättar att jag inte fattar hur man söker information i den nya databasen verkar jag kanske inkompetent, så jag försöker inte. Jag gör som jag alltid gjort.
Rent biologiskt kan man säga att källan till denna motstridighet är en grupp nervkretsar i hjärnan som kallas de ”basala ganglierna”. De är involverade i procedurminnet, det vill säga hur vi lär oss fysiska och mentala färdigheter och gör dem till automatiska vanor. Basala ganglierna är lokaliserade djupt inne i vårt limbiska system, det reaktiva och reflexmässiga systemet. Det gör att vi kan agera utan att behöva tänka så mycket och utan att det kostar oss alltför mycket energi, vilket är belönande för hjärnan.
När vi försöker bryta en vana kan vi uppleva kraftigt obehag, vilket ofta tar sig uttryck i en fysisk respons som vi kallar frustration. Hjärnan skriker: ”Nej, sluta! Det tar kraft och fokus och det känns skrämmande oförutsägbart huruvida du kommer att lyckas med det där.” Då reagerar vi reflexmässigt för att bli av med obehaget – vi gör som vi alltid har gjort.
Detta perspektiv tappar vi ofta bort. Istället är det som förändringsledare lätt att hamna i inre konflikt när människor inte bara vill hoppa på tåget, utan snarare visar motstånd i någon form. Då ligger det nära till hands att bli stressad, otålig och förlora kontakten med den person man ska leda i förändring. Framförallt finns det risk att det blir tyst. Att samtalet upphör.
För om jag ska förespråka någon modell för framgångsrik förändringsledning är det just samtal, i form av dialog. Och jag tänker att det viktigaste en ledare kan göra är att möta människor med full närvaro, nyfikenhet och medkänsla. Att föra meningsfulla samtal som skapar utrymme att benämna det som är svårt i förändringen. Att tillåta sig stanna upp, utforska inre motstridigheter som dyker upp för individen, visa förståelse och samtidigt reflektera kring vad som är viktigt för just den personen. Det kan vara avgörande för att individen ska kunna hitta lust och mod att investera i beteendeförändringar.
Men också att som ledare utforska vad värdet av en förändring skulle kunna innebära för individen, och uppmuntra individen att genomföra små, ofarliga experiment i vardagen för att utmana sina antaganden. Våga testa. Våga pröva. Och visa medkänsla när det blir tufft.
Jag tänker avslutningsvis att man som ledare har störst chans att lyckas på riktigt med förändring när man dessutom vågar tar en titt på sina egna grundantaganden – och med närvaro, nyfikenhet och självmedkänsla utmanar dem.
Snart är det dags för midsommar och den förändring som övergången från jobb till semester innebär. För min del är det inte alltid lätt att anpassa mig till lediga dagar – jag behöver bland annat släppa taget om mailkorgen, vilket skapar motstridigheter. Jag längtar efter att slippa den och ändå vet jag inte riktigt vem jag är när jag inte får befinna mig i mailflödet. Som tur är går det ganska snabbt över.
