Vi människor har en oerhörd makt att göra varandra illa. Men vi har också en möjlighet att hjälpa varandra att utvecklas och må bra. Vinsterna på arbetsplatserna blir enorma när vi väljer att ersätta feedbackkulturen med en sund samtalskultur där vi stärker oss själva och varandra i samhörighet.
Vi på Neuroledarskap i praktiken sticker till och med ut hakan och hävdar att den befintliga feedbackkulturen ligger bakom en stor del av den psykosociala ohälsa vi ser idag, och att det därför är angeläget att göra ett kraftfullt skifte i förhållningssätt och kommunikation. De organisationer som väljer att ställa om redan nu är de som har framtiden för sig.
I den här artikeln tar vi upp tre nyckelbegrepp som vi behöver skapa medvetenhet om, och förhålla oss till, för att skapa förutsättningar till ett paradigmskifte.
Makt
En stor del av att vara människa handlar om att hantera all den påverkan som vi hela tiden utsätts för från omgivningen. Och en stor del av det som vi ställs inför handlar om andra människor. Från ett evolutionärt perspektiv kan man säga att våra hjärnor har utvecklat en känslighet för en rad olika situationer för att säkerställa att vi håller oss vid liv. Vi är exempelvis väldigt känsliga för vår upplevda påverkansmöjlighet, och för att inte tala om vår upplevda status i gruppen. Hjärnan pejlar med andra ord hela tiden av den aktuella maktbalansen och strävar efter status och kontroll.
Ett sätt som vi ger oss själva högre status, och som är belönande för hjärnan, är att se oss själva som ”lite bättre än” dem vi jämför oss med. Att ge någon feedback kommer därför alltid att vara förenat med att utöva makt. Och mekanismerna för status och kontroll innebär att den som får feedback tappar i makt. Forskning visar också att upplevelsen av att ha mycket makt på sikt leder till en minskad förmåga att känna empati och att kunna se saker från andras perspektiv.
Framgångsnyckel – bygg en kultur där personalen inte lever i ständig maktkamp med varandra, utan där de känner samhörighet och är trygga.
Skam
”Du ska inte ta det personligt”, har säkert ett gäng av oss fått höra i feedbacksammanhang. Men utifrån hur hjärnan är konstruerad så är det nästintill omöjligt för oss att inte ta kommentarer som handlar om våra beteenden personligt. Om vi får höra feedback som handlar om att vi har ”gjort fel” är det helt naturligt för vår hjärna att översätta det till att vi ”är fel”. Det i sin tur leder till att vi känner oss dåliga och misslyckade, vilket väcker skam.
Skam är en känsla som är ständigt närvarande i sociala sammanhang, och när skam äter sig in i ett samtalsklimat, eller en företagskultur, drivs människor av en rädsla att inte duga. I förlängningen skapar det maktlöshet och panik och då hamnar man lätt i ett destruktivt mönster. Somliga reagerar genom att exkludera sig själva mentalt från kollegial samvaro och bli rebeller i organisationen. Andra hamnar i försvarsmekanismer som gör att de själva ger riktigt tuff feedback så snart tillfälle ges.
Från ett intellektuellt perspektiv kan vi resonera kring att det vi gör inte är likställt med den vi är, och givet helt perfekta omständigheter så kanske vi klarar av att förhålla oss objektivt till den feedback vi får. Men med tanke på hur känslig hjärnan är för sociala hot är det helt orimligt att förvänta sig att vi ska vara kapabla att göra den hårfina analysen i alla situationer på jobbet där vi interagerar med andra. Varför göra det svårt för oss själva och varandra, när det är mer gynnsamt att ställa om till en kommunikationsstil som tar hänsyn till våra kognitiva begränsningar?
Framgångsnyckel – Sluta påtala varandras fel och brister och ersätt det med meningsfulla samtal.
Motivation
Det finns ett antal olika motivationsteorier som på ett eller annat sätt förklarar vilka drivkrafter hos oss människor som ligger bakom våra olika beteenden. Inom neuroledarskap utgår vi ifrån teorin om hjärnans övergripande princip för överlevnad; att minimera hot och maximera belöning. Den kopplar också till en annan teori som handlar om till- och från motivation, vilket innebär att våra beteenden antingen handlar om att vi rör oss ”till” eller ”från” något.
När vi känner oss hotade triggar det vår amygdala vilket i sin tur leder till ett påslag av adrenalin och kortisol som är avsedda att hjälpa oss att slåss eller fly. Att få feedback kan trigga en sådan hotrespons i amygdala. Det leder till att vi tappar vår förmåga att resonera och reflektera och att vi istället hamnar i automatiska försvarsmekanismer. Då är vi inte intresserade av att hitta lösningar utan har fokus på att komma bort från situationen som skapar stress i systemet.
När vi istället drivs av lust, nyfikenhet, tillit och en upplevelse av samhörighet är vi motiverade att engagera oss i och med andra. Vi kommer att på eget initiativ, och med glädje, känna oss motiverade till att anpassa oss till andra för gruppens och ändamålets skull. För att individen ska känna sig motiverad att göra en förändring behövs tid för reflektion som leder till insikt. Det uppnår vi bara om vi befinner oss i ett ”till-läge” – alltså att vi snarare än att vara fullpumpade med adrenalin och kortisol har en cocktail av hormoner och signalsubstanser i hjärnan som gör att vi känner oss trygga och motiverade att utforska nytt.
Framgångsnyckel – Sätt organisationen i ett till-läge genom att skapa utrymme för samtal och reflektion.
