Rolling Optics grundades 2005 i Uppsala utifrån idéer som Axel Lundvall (till vänster på bilden ovan) fick i samband med att han gjorde sitt examensarbete i teknisk fysik på Uppsala universitet. Grunden är att exploatera ny teknik för att generera 3D-bilder i tunna plastmaterial som används i olika säkerhetsapplikationer. Merparten av försäljningen går till varumärken som vill ha skydd mot förfalskning.
Rolling Optics började sin resa som ett utvecklingsbolag men har med tiden även blivit ett producerande och säljande företag.
– Det har varit en krävande metamorfos där vi har fått rekrytera in nya kompetensprofiler samtidigt som vi inte vill tappa den kompetens och det engagemang som finns hos dem som varit med från början, säger grundaren Axel Lundvall som är VD sedan 2016.
Lyfta ledarskapskulturen till nästa nivå
Idag består företaget av 18 anställda som arbetar med allt från utveckling och produktion till försäljning och ekonomi. De har också ett stort antal partners och kunder runt om i hela världen. Ledningsgruppen består av fem personer, där tre har varit med från företagsstarten. De flesta har därmed ingen tidigare erfarenhet från ledningsgruppsarbete eller från liknande jobb i andra företag.
Ledningsgruppen insåg att de behövde göra att omtag runt kulturen för att fortsätta vara en bra arbetsplats och att hålla hög kvalitet i relationer med kunder och partners. De insåg också att de saknade egen erfarenhet att ta avstamp ifrån. Med tanke på att företaget har en unik profil och verkar globalt kunde de inte heller kopiera någon annans struktur, utan behövde bygga sin egen ledarskapsfilosofi från grunden.
– När företaget var i en tidigare fas gick det mesta på en höft, alla var engagerade och glada och det var inga problem att det var lite ”vilda västern”. Men vi kände att det var dags att utforska hur vi skulle lyfta oss till nästa nivå.
Alla med personalansvar gick utbildningen
Johannes Enlund (till höger på bilden ovan) är civilingenjör, har doktorerat i mikroelektronik och har varit med på Rolling Optics resa från garageföretag till ett producerande bolag med partners och kunder över hela världen. Idag sitter han i ledningsgruppen och arbetar som teknisk chef.
Det var Johannes som hörde talas om neuroledarskap och presenterade det för ledningsgruppen som en möjlig väg mot att främja gott ledarskap och etablera en god företagskultur. Från början var tanken att bara han skulle gå Neuroledarskap i Praktikens baskurs, men sedan fattades beslutet att hela ledningsgruppen samt ytterligare två personer med personalansvar skulle gå baskursen i olika omgångar. Dels för att utveckla individens kunskap om ledarskap, dels för att ge företaget en gemensam plattform att stå på.
– När jag fick en roll med utökat personalansvar, med medarbetare med olika bakgrund och roller, ville jag utveckla mitt ledarskap. Jag ville kunna kommunicera med alla på ett bra sätt, men också förstå hur jag kan stötta dem för att de ska nå sina utvecklingsmål, säger Johannes Enlund.
– Utbildningen gav mig viktiga redskap och metoder för att fortsätta utveckla min ledarroll. Efter utbildningen har jag noterat att jag utvecklat min förmåga att observera mina känslor och att ta in andras reaktioner och information på ett mer sakligt sätt, fortsätter Johannes.
Ledarskap som främjar goda relationer
Nu har alla ledare med personalansvar på Rolling Optics gått baskursen i neuroledarskap och de planerar nästa steg. Kunskapen i neuroledarskap ska omsättas till en bra ledarskapskultur som ska genomsyra alla möten, både internt och externt, och som även fungerar i andra kulturer.
– Jag är inte så mycket för traditionellt ledarskap utan vill ha en sund arbetsplats som bygger på fina värderingar och förståelse. Det är nog också det enda sättet att bygga relationer internationellt. Den mänskliga hjärnan funkar likadant oavsett om man bor av Kina, Colombia eller Algeriet, säger Axel.
När de satte sig ner och utvärderade utbildningen identifierade de en rad situationer som är specifika för Rolling Optics och där de kan ha nytta av att ta ett SCARF-perspektiv för att distansera sig och få en djupare förståelse för individernas reaktioner.
– Vi såg att det finns ett antal situationer som då och då orsakar irritation och osämja. I och med att vi har många som reser händer det att personer som inte är tillgängliga blir kortslutna i beslutsprocesser och kan känna sig förbisedda och överkörda. Nu när situationerna är identifierade kan vi förhålla oss till det och skapa förutsättningar för förståelse i högre grad, säger Axel.
Hjärnsmarta lunchmöten
Rolling Optics har använt den nya kunskapen i de nyligen genomförda utvecklingssamtalen. De uppdaterade sina mallar utifrån SCARF och upplevde att det fick mer ut av samtalen än tidigare. Efter utbildningen har de även sett över agendan för det lunchmöte hela personalen samlas till på onsdagar.
– Vi insåg att mötet kretsade kring avrapportering och detaljer, där det egentligen borde fyllas med innehåll som skapar en känsla av samhörighet och engagemang. Nu passar vi också på att lyfta medarbetare som bidragit på ett positivt sätt, men som kanske inte syns så mycket annars. Stämningen har varit väldigt god sedan vi förtydligade syftet med mötet för oss själva.
