Axel Lundvall är en av Rolling Optics grundare. Vi gjorde en intervju med honom och hans kollega Johannes Enlund för ett drygt år sedan, strax efter att de hade gått Neuroledarskap i Praktikens baskurs. Nu följer vi upp med ytterligare en intervju för att utforska om han haft nytta av den nya kunskapen under året som gått.
Läs den första intervjun här →
Hej Axel, vad har hänt i verksamheten sedan sist?
– Det har varit en händelserik tid med stora förändringar för oss som bolag. En avgörande händelse var att vi i slutet av 2019 förlorade en långdragen patenttvist i USA som pågått sedan 2014. Det kändes tråkigt och orättvist, men när de första känslorna lagt sig var det också en lättnad. Om jag tänker utifrån SCARF så ser jag att vi levt med en ovisshet i fem år och även om det inte blev som vi önskade så var det skönt med tydlighet så att vi kunde lägga allt fokus framåt.
Och en framåtriktad aktivitet var att starta processen att börsnotera bolaget.
– Ja, och ganska precis samtidigt som vi skulle trycka på knappen kom Covid-19 och lamslog finansmarknaden. Men vi arbetade runt det och sedan i maj 2020 finns vi på börsen.
Efter fem år som vd väljer du att byta stol. Hänger det ihop med börsintroduktionen.
– När jag tog över som vd 2016 var två av mina huvuduppgifter att lösa patenttvisten och att förbereda bolaget för en börsintroduktion. Nu är vi på andra sidan båda dessa mål och nu när vi ställs inför ett tillväxtscenario med kommersiella utmaningar anser jag att vi behöver vi en vd med en annan profil. Min grundkompetens ligger i teknologi, produktutveckling och samarbeten.
Under de senaste åren har Rolling Optics växt och förändrats. Ni har gått från att vara ”en person med en idé” till att vara en organisation med 20 anställda, och från att vara ett utvecklande företag till ett producerande och levererande företag. Vilken typ av utmaningar innebär det för dem som leder och arbetar i organisationen?
– När utmaningarna i bolaget förändras så krävs det också många gånger att personal med kärnkompetens följer med på den resan. Det krävs en hel del av oss att vara i förändring, inte minst för att det tidvis skapar otydlighet. När saker är otydliga tenderar beslut att flyttas långt upp i hierarkin vilket kan få människor att uppleva att de förlorar sin autonomi och känner sig förbigångna. Genom att vara medveten om att det händer kan jag som ledare underlätta situationen genom prata om varför det är som det är och varför det behöver vara som det är just nu. Och förstås genom att kompensera genom andra SCARF-faktorer och skapa tydlighet och visshet i de frågor där det är möjligt.
Har du några ytterligare exempel på hur du använder SCARF-modellen i det dagliga?
– SCARF-modellen gör det enkelt att se och sätta ord på det som händer i oss själva och andra och jag använder den hela tiden. Genom att förstå vad som händer i en människa när jag möts av en oväntad reaktion kan jag möta personen med nyfikenhet snarare än att gå in i en motreaktion. När det händer går jag mentalt genom modellen för att förstå vad den andra personen har triggat på och hur jag kan bidra till att personen känner sig trygg.
Kan du ge något konkret exempel?
– I en kundsituation hade jag god nytta av att förstå hur mycket vi påverkas av att någonting upplevs som orättvist och att det kan vara avgörande att hjälpa någon att backa ur en situation på ett sätt så att det inte upplevs som en statusförlust. Nu när jag kan analysera de biologiska aspekterna av en situation har jag en mycket djupare förståelse för vad som händer och hur jag kan navigera den.
– Idag förstår jag att det inte bara handlar hur det faktiskt är, utan hur det upplevs av individen. Det kanske inte handlar om siffrorna på lönebeskedet eller det slutliga produktpriset, utan om hur det känns. Är det rättvist? Det gör att jag kan adressera grundorsaken snarare än symptomen.
En av avsikterna med att gå utbildningen i neuroledarskap var att den skulle stötta er i ambitionerna runt en kulturförändring. Har det varit möjligt med tanke på alla yttre och inre händelser?
– Under det här intensiva året har haft en god nytta av utbildningen i våra ledarroller och för att hantera nya förutsättningar. När vi är igenom pandemin kommer vi att börja jobba mer målinriktat med kulturbygge, men vi har redan nu påbörjat ett kommunikationsprogram där vi utforskar vilket företag vi vill vara om fem år. När strategin är på plats är det dags att bygga verksamhet och företagskultur med gemensamma ledord.
