Snart lägger vi 2017 till handlingarna och när vi rullar ut mattan till 2018 kan vi vara helt säkra på att även detta år kommer att kännetecknas av en allt snabbare förändringstakt. Idag finns det nog ingen organisation som inte befinner sig i omställning på det ena eller andra sättet, och när det är mycket som händer omkring oss och i världen är det extra viktigt för oss att vi är medvetna om våra tankar och känslor så att vi kan självreglera. Det gäller inte minst dig som arbetar i en roll där du leder andra.
I den här artikeln tar vi en titt på SCARF-modellen utifrån ett förändringsperspektiv. Modellen erbjuder många viktiga insikter kring hur våra hjärnor reagerar på förändring och som hjälper dig att vattna nyfikenheten och att stämma oron i bäcken både hos dig själv och andra.
Om du inte är bekant med SCARF sedan tidigare tipsar jag om att läsa den här artikeln först och sedan återkomma till den här.
Status
Den snabba teknikutvecklingen och förändringstakten gör att många idag lever med en enorm osäkerhet kring det långsiktiga värdet av deras kompetens. Det här hotar förstås medarbetaren på många sätt, men inte minst när det gäller status: Hur påverkar det här min roll i gruppen? Kommer det ens finnas en plats för mig?
Eftersom det inte går att lova medarbetarna att saker kommer att förbli oförändrade är ett neurosmart alternativ att belöna utifrån andra perspektiv. Här kan du exempelvis arbeta på att öka transparensen och skapa upplevelsen av visshet och självbestämmande genom att i större utsträckning ta med medarbetarna i diskussionen. Utifrån samhörighet är det också en bra idé att prata om kompetensutveckling och arbeta aktivt för att förmedla att det finns en vilja att inkludera i gruppen.
Certainty
Idag är det ingen som vet någonting säkert. Det enda vi vet är att vi inte vet, och det kan vi vara ärliga med som ledare. Motverka stressen som skapas av ovisshet genom att involvera medarbetarna i det strategiska och operativa arbetet. Lägg ut ett större ansvar på teamen och visa att det finns ett förtroende från dig som ledare att agera.
Autonomy
Den snabba förändringstakten kan få människor att känna sig som offer för omständigheterna. Vårt självbestämmande hotas när vi upplever att vi är spelbrickor som någon annan flyttar runt. Det här hotet triggas också av rädsla att förlora jobb och inkomst och allt vad det innebär.
Underlätta för medarbetarna under förändringen genom att vara öppen med vad du vet. Goda samtal på regelbunden basis är alltid bra. Även här är det en bra idé att visa medarbetarna att de har ditt förtroende att agera självständigt.
Relatedness
I vår kultur är sammanhanget på arbetsplatsen ofta väldigt viktig för oss eftersom det ger oss en upplevelse att tillhöra. Att ha kollegor som vi arbetar tillsammans med mot samma mål fyller ett viktigt socialt behov. Riskerar vi att förlora vårt sammanhang triggas hotsystemet.
Genom att vara medveten om att människor fungerar på det här sättet kan du som ledare arbeta aktivt för att hjälpa dem att skifta till ett belönande perspektiv med hjälp av exempelvis öppenhet och goda samtal.
Fairness
När vi upplever att vi blir orättvist behandlade drar hotsystemet igång. Små saker som att kollegan fick en fönsterplats eller att den andra gruppen sitter närmre fruktkorgen kan skapa överraskande stora reaktioner. Även det här hotet triggas allt som oftast under förändring eftersom olika människor kommer att påverkas på olika sätt. Ett exempel kan vara att någon behåller jobbet medan någon annan får byta arbetsuppgifter.
Återigen är svaret för dig som ledare att belöna så många delar av SCARF som möjligt varje dag. I en organisation som agerar ur ett belönande perspektiv pågår ständigt de goda, klargörande och framåtriktade samtalen.
