Den modell Frederic Laloux har skapat för att illustrera sin forskning kring ledarskap och kreativa organisationer är uppbyggd av ett antal cirklar. Dessa visualiserar organisationers och ledarskapets utvecklingsresa rent evolutionärt. Från den härskande ledaren som har fruktan som sitt främsta vapen, till ledaren som utövar makt med hjälp av tydliga hierarkier och vidare till den moderna, framtida organisationen som verkar genom ett distribuerat ledarskap baserat på engagemang och delade värderingar. Den yttersta cirkeln, där Laloux visionerar om framtidens ledarskap, representerar den själfulla organisationen.

Modellen kan användas för att synliggöra var en organisation befinner sig i dag, vilket ger nyttiga ingångsvärden till en transformationsprocess. Den synliggör också hur en organisation kan behöva växla mellan olika “cirklar” eller utvecklingsstadier för att optimera sin flexibilitet och anpassningsbarhet till omvärld och förutsättningar.

Under arbetet med att ta fram modellen tittade Laloux på ett antal organisationer som alla hade inlett resan med att transformera sitt ledarskap. Oavsett vilken bransch de befann sig i såg han tre gemensamma nämnare i deras förändringsresor. Nämligen hur de arbetade med att etablera tillstånd av ”Self management”, ”Wholeness” och ”Evolutionary purpose“.

Self management

Strukturen i en traditionell organisation innebär oftast att det sitter ett antal mäktiga människor i toppen, vars jobb är att fatta beslut och att följa upp på den övriga organisationen. Eftersom organisationens olika delar då inte har en gemensam verklighet blir det svårt att samverka på ett bra sätt. När saker förändras snabbt blir det så att säga ett glapp mellan dem som befinner sig nära förändringen och de som leder.

I takt med att världen snurrar allt snabbare blir det viktigare än någonsin med ett följsamt och transparent ledarskap. Då behövs mandat och möjlighet att kunna leda och fatta beslut långt ut i organisationen. I de mer själfulla organisationer som Laloux studerat finns därför inga chefer eller hierarkier, där fördelas makten ut i hela organisationen. Alla blir “mäktiga” och organisationen verkar snarare genom kollektiv intelligens.

För att kunna etablera detta distribuerade ledarskap har man i dessa organisationer också arbetat med att anpassa organisationen till ett ökat självledarskap, bland annat genom att utmana och förändra traditionella beslutsprocesser, belöningssystem, uppföljnings- och utvärderingsprocesser, rekryteringsprocesser och feedback-processer.

Wholeness

Traditionella organisationer lägger ofta stor vikt vid professionalitet, vilket gör att människor går till jobbet i sin professionella rustning. Och vi vet alla hur utsikten från ett visir på en rustning ser ut. Det är ett rätt begränsat perspektiv som inte ger utrymme för vår mänskliga kapacitet till, och vårt behov av att nyttja, den mångfald av såväl rationella, intuitiva, emotionella som spirituella förmågor vi har. Det blir helt enkelt väldigt svårt att vara den man är och att kunna komma till sin rätt. Konsekvensen blir, som Laloux uttrycker det, organisationer utan liv.

Idag ser många av oss dessutom jobbet som mer än en försörjning. Det är en viktig del i vårt självförverkligande, genom att det ger oss ett sammanhang att tillhöra. Det blir på så vis meningsfullt för oss och vi vill fylla vår arbetsplats med liv. Men det förutsätter att de vi är och våra värderingar får komma till uttryck. Om detta inte går, skaver rustningen och vi tappar vårt engagemang och viljan att ta ansvar.

De organisationer Laloux forskade på har frångått traditionen att premiera “professionalitet“, och ersatt den med fokus på att erbjuda processer och arbetssätt som skapar ett tryggt arbetsklimat (ett “safe space”). Klimat där människor vågar ta av sig sin rustning och vara sig själva, i all den mänskliga sårbarhet som ju följer med oss även till jobbet. Något som visat sig frigöra enorm kreativ energi i människor.

Evolutionary purpose 

Idag är de flesta företag riggade utifrån att ett fåtal individer, som har sin position på toppen av den hierarkiska pyramiden, ska kunna förutse framtiden för att avgöra vart man är på väg, sätta upp intelligenta strategier för att uppnå detta och sedan, med hjälp av en arsenal av verktyg, följa upp genom att kontrollera allt som händer i organisationen. Man ska säkerställa att organisationen möter förväntningarna på framtiden. Laloux kallar detta för ”predict and control”.

Denna traditionella styrning av verksamheten görs med verktyg och processer som exempelvis årliga budgetmål, kvartalsrapporter, balanserade styrkort, KPI:er etc. Laloux menar att det mycket väl kan ha fungerat tidigare, men att världen nu har blivit för komplex. Det går inte längre att förutse något. Och det går inte att arbeta med för långa tidshorisonter. Det blir för stelbent.

Istället förespråkar Laloux ”sense and respond”, där den som leder känner in organisationen snarare än att peka med hela handen. Man möter organisationen som en levande organism som själv har tagit ut en riktning, och med en ödmjuk nyfikenhet inför detta lyssnar in och dansar med den på vägen dit. Ett mer agilt sätt att arbeta, vilket innebär att man helt enkelt arbetar med verktyg och processser byggda för anpassningsbarhet och flexibilitet, snarare än för styrning.