Under de senaste åren har jag funderat en hel del kring hur paradigmskiftet mot mer mänskliga organisationer ska få fart. Jag har landat i att vi först behöver sprida kunskap om varför det är relevant att bygga organisationer på det här nya sättet, för att sedan lära oss mer om hur hjärnan fungerar och integrera den kunskapen i arbetssätt som är anpassade efter det. Det är ett långsiktigt arbete, och till min stora glädje är det alltfler organisationer som hakar på. När jag får förmånen att arbeta med dessa steg tillsammans med människor på olika nivåer i organisationer, får jag alltid höra: Det här som jag fick lära mig idag behöver alla veta!

Sprida kunskap är ett första steg. Varje individ i en organisation som förstår vad hjärnan behöver för att vara i ett belönande tillstånd får en möjlighet att förstå sig själv och att utöva självledarskap. När vi blir medvetna om vad som händer i hjärnan när vi hamnar i reaktivitet, och får verktyg att ta oss till proaktivitet, blir det lättare för oss att våga och vilja ta ansvar för oss själva.

Om vi hamnar i ett tillstånd av stress, som vi inte vet hur vi ska ta oss ur, kan det ge oss en upplevelse av hjälplöshet. När det händer faller vi lätt tillbaka i att projicera vår frustration, rädsla eller skam i vår kommunikation med andra. Och det leder alltsomoftast till ett ökat beroende av att en formell ledare, likt en förälder, tar hela eller större delen av ansvaret på arbetsplatsen. Även för sådant som inte borde ligga på ledarens bord. Detta hämmar i förlängningen den samverkan och koordination som krävs för att förlösa full kreativ potential både hos organisationen och människorna som verkar i den.

Här tänker jag att vi behöver uppdatera vår syn på vem som leder och hur man gör det. Istället för att lägga hela ansvaret för coaching hos ledaren kan man med fördel sätta relevanta verktyg i händerna på alla medarbetare. Är det inte självklart att alla med en hjärna får lära sig hur den fungerar? Då kan varje individ coacha sig själv till ett självledarskap och proaktivt delta i att bygga en kultur som stöttar den egna och andras utveckling. Då kan man få support av varandra, oavsett vilken roll man har. Då slipper också chefen den oangenäma, och därtill smått omöjliga uppgiften att ”styra upp” arbetsklimatet. Effekten av detta blir att man skapar ett distribuerat ledarskap som dessutom bygger in högre anpassningsbarhet och flexibilitet i organisationen. Den blir helt enkelt bättre rustad för det höga förändringstempo som råder i omvärlden.

Detta tangerar ett område som traditionellt mest varit tillägnat idrottare på elitnivå, nämligen det som kallas ”mental träning”. Det utmanar också hur vi traditionellt sett arbetat med organisatorisk utveckling, där det huvudsakligen har satsats på utbildning av chefer och ledare. Här ser jag att vi behöver arbeta mycket mer riktat på medarbetar- och arbetsgruppsnivå. Men då dagens organisationer fortfarande är hierarkiskt uppbyggda behöver arbetet börja på ledningsgruppsnivå.

En formell ledare har, och kommer alltid att ha, all anledning leda genom exempel, som att exempelvis demonstrera en förmåga att självreglera och leda sig själv på ett föredömligt sätt. Lärandet i en organisatorisk kontext sker delvis genom imitation. Det sociala lärandet är en viktig del av lärandet för hjärnan. Utan att vi ens märker det lär vi av varandra.

I alla mina möten med människor är jag medveten om att ringarna på vattnet har en potential att sprida sig långt utanför rummet där vi befinner oss. Alla vinner på att få mer kunskap om hur hjärnan fungerar, men behöver också stöttning på vägen för att integrera kunskapen i handlande. Med en medveten strävan, och många små steg framåt på detta sätt, är jag övertygad om att skiftet till mer mänskliga organisationer kommer ta än mer fart.