Just nu håller många organisationer på att införa en aktivitetsbaserad arbetsplats. Ny teknik har förändrat sättet vi arbetar, och vi är exempelvis inte längre låsta till den fasta telefonen. Många av oss är inte ens beroende av att vara på en särskild plats för att utföra vårt jobb.

En aktivitetsbaserad arbetsplats kan säkert vara bättre än stimmiga kontorslandskap, och visst är det ett slöseri om mer än hälften av alla arbetsrum står tomma vid ett givet tillfälle. Men mitt i upprymdheten över färgglada sittpuffar, coola mötesbokningssystem och yteffektivitet gäller det att inte glömma bort att ha människan i fokus. Och då pratar jag inte bara om människan som fysisk uppenbarelse, utan om hur vi faktiskt fungerar som biologiska varelser. Hur vi reagerar och interagerar med allt som vi möter i vår omgivning; både på ett medvetet och ett omedvetet plan.

Nedan följer fyra reflektioner kring mänskliga aspekter, utifrån hjärnans perspektiv. Förhoppningsvis kan dessa inspirera till mer hjärnsmarta processer på den aktivitetsbaserade arbetsplatsen.

1. Kartlägg människornas behov

Utforska människornas sociala behov på ett lika omfattande och ambitiöst sätt som ni kartlägger behovet av tekniska lösningar. Undersök hur medarbetarna arbetar och samverkar idag och fråga vad som är viktigt för dem. När är de produktiva och vad får dem att känna arbetsglädje? Det är också viktigt att inte behandla hela personalstyrkan som en homogen grupp, utan att ta hänsyn till att olika människor har olika behov. Somliga av oss älskar frihet, för andra är gemenskapen med de närmsta kollegorna nyckeln till trivsel.

SCARF-modellen förmedlar en förståelse för den sociala hjärnan på ett väldigt enkelt sätt. Läs en introduktion till modellen här.

2. Kommunicera förändringen

Våra hjärnor ser som sin huvudsakliga uppgift att hålla oss levande och scannar därför av omgivningen var femte sekund för att identifiera potentiella hot. Men våra hjärnor håller inte bara koll på saker som kan äventyra vår fysiska hälsa, utan letar minst lika uppmärksamt efter sociala hot. Tecken på att vi riskerar att bli utkastade ur grottan. Hjärnans hotsystem triggas exempelvis av att inte veta hur saker ligger till, och vi tenderar att dra negativa slutsatser när kommunikationen brister.

Låt medarbetarna få vara med på förändringsresan. Gör dem delaktiga. Berätta om vad som händer just nu och hur det kommer att te sig. Och varför inte ta tillfället i akt att förmedla kunskap om hur hjärnan fungerar till hela personalstyrkan. Då ökar chansen att människorna i organisationen blir bättre rustade för förändringen. Fler får förmågan att ta ett metaperspektiv på sina reaktioner och när man vet att sättet man reagerar på är helt normalt blir det enklare att föra samtal kring det.

3. Uppdatera ledarskapet

När sättet vi arbetar på förändras behöver vi också uppdatera ledarskapet. Om man skiftar till ett aktivitetsbaserat arbetssätt som innebär att medarbetarna är mobila kommer det att leda till frustration om chefen håller fast vid att räkna timmar på kontoret. Det behövs samtal kring vad som ska prägla den nya kulturen. Vad som är avgörande är att medvetet skapa en kultur och att göra det tillsammans, så att kulturen inte skapar sig själv via outtalade reaktioner på det ena och det andra. Det bygger in dåliga förutsättningar för trygghet, välmående, kreativitet och samverkan i komplexitet.

Ytterligare en viktig aspekt av det nya ledarskapet är att ”självledarskapet” får en central roll. En nyckel till framgång är att skapa förutsättningar för att alla medarbetare ska kunna leda sig själva på ett bra sätt. Det kan exempelvis handla om att lära ut hur man sätter hjärnsmarta mål och motiverar sig själv eller vad hjärnan behöver för att ladda om mellan möten. För att stötta denna process är samtal om vad varje person behöver för att känna trygghet i ett arbetssätt som ställer krav på självledarskap en nödvändighet.

4. Följ upp

När så allt från färgsatta vattenfall till digitala samarbetsytor väl är på plats börjar det riktiga arbetet. Oavsett hur väl man förbereder en omställning kommer den nya arbetsplatsen skapa blandade känslor när man väl upplever den. Och det ger en lång rad konsekvenser man inte hade kunnat förutse. Hur mår människorna? Känner de sig nöjda med tekniken och miljön? Kan de samarbeta på ett sätt som främjar kreativitet och en vi-känsla? Var nyfiken och utforska de goda resultaten, men skapa samtidigt utrymme för att sätta ljuset på förbättringsområden. Återigen behöver samtal med fokus på upplevelser och behov stå i centrum, så att det ständiga arbetet med att anpassa arbetsplatsen baseras på så många perspektiv som möjligt och på väl genomtänkta beslut.